Mit der Veröffentlichung im Bundesanzeiger ist der DCGK am 20. März 2020 offiziell in Kraft getreten. Der Kodex sei weder zufriedenstellend noch schaffe er Klarheit, befand Prof. Dr. Ulrich Lehner, Vorsitzender des Aufsichtsrats der Deutschen Telekom, auf der diesjährigen Schmalenbach-Tagung in Köln bereits kurz vor der Veröffentlichung.

Kein Ort für „Maximierung“ bestehender Eigeninteressen

Vorstand und Aufsichtsrat haben nach Lehners Auffassung dafür Sorge zu tragen, dass innerhalb eines Unternehmens eine Zielfunktion besteht. Selbst in diesem Punkt sei der Kodex nicht hilfreich. Das beginne bereits in der Präambel, wonach die Zielsetzung auf den Bestand des Unternehmens und eine nachhaltige Wertschöpfung gerichtet ist. Unter Wertschöpfung verstünden viele auch eine Steigerung des Aktienkurses. Dabei gehe es aber vielmehr um die Wertschöpfungskette innerhalb des Unternehmens.

Im Kern der Interessen steht die Zukunftsfähigkeit

Im Hinblick auf den Bestand fehlt Lehner der Bezug auf die Zukunftsfähigkeit. Viele Beteiligte sähen in einem Unternehmen einen Ort für die „Maximierung“ bestehender Eigeninteressen – gegebenenfalls auch zu Lasten des Unternehmens selbst. Dabei sei ein Unternehmen nicht Gegenstand des Kompromisses aller Involvierten, sondern verfolge als juristische Person eigene Interessen, in deren Kern die Zukunftsfähigkeit stehe.

Alle Interessengruppen berücksichtigen

Die öffentlich wieder verstärkt geführte Diskussion um Shareholder und Stakeholder Value zeigt, dass gute Unternehmensführung allen Interessengruppen zugutekommt. In Abkehr von der einseitigen Berücksichtigung der Aktionärsinteressen bestehen innerhalb der EU bereits regulatorische Vorschriften, wonach sich Unternehmensleitungen mit den Erwartungen aller Interessengruppen durch den Aufbau entsprechender Corporate-Governance-Systeme auseinandersetzen müssen. KPMG-Partner Jens Laue verdeutlicht in seinem Beitrag in der ZCG-Ausgabe 2/2020, entsprechende Anforderungen als Chance zu sehen.

Steuerung durch Vergütungssystem überbewertet

Lehner erinnerte jetzt auf der Schmalenbach-Tagung daran, wie der erste Governance-Kodex in Deutschland zustande gekommen war. Am damaligen Ziel habe sich heute nichts geändert: attraktiv für ausländische Investoren sein. Es geht um den Finanzplatz Deutschland. Mittlerweile enthalte der Kodex verstärkt Aussagen, die ins Innere des Unternehmens wirken. Lehner befürwortet eine Frauenquote, die müsse aber nicht vorgeschrieben werden. Der Kodex solle stärker für strukturelle Voraussetzungen genutzt werden. Viele Detailregelungen störten, es fehle an Präzision.

Vorstellung einer Best practice fördern

Prof. Dr. Anne d‘Arcy vom Institut für Corporate Governance an der Wirtschaftsuniversität Wien führte auf der Tagung aus, Kodex-Bashing sei nicht hilfreich. Allein einen gesetzlichen Rahmen zu haben, sei schon wichtig. Das fördere die Vorstellung einer Best practice, die Entwicklung von Erfolgsmethoden und Erfolgsmodellen. Zu den Zielen zählten:

• richtige Anreize für das Handeln des Vorstands zu schaffen,
• erbrachte Leistungen angemessen zu vergüten,
• auf die gesellschaftliche Akzeptanz zu achten und
• klar und verständlich zu erklären, wieviel das einzelne Vorstandsmitglied erhält – und wofür.

Formulierungen stärker an der Praxis zu orientieren

Es lässt sich viel darüber diskutieren, welche konkreten Anreize als richtig zu erachten sind, in welchem Rahmen eine Vergütung als angemessen erscheint und worin der Unterschied zwischen klar und verständlich liegt. Doch die Richtung ist vorgegeben und regulatorisch verankert. Daran müssen sich alle Akteure messen lassen. In der weiteren Diskussion wird es darum gehen, bislang unklar oder zu wenig konkret gewählte Formulierungen stärker an der Praxis zu orientieren, um Fortschritte in verantwortungsvoller Unternehmensleitung und deren Kontrolle besser einschätzen zu können.

Governance in der vernetzten Wirtschaft Autor: Prof. Dr. Sybille Schwarz Gesellschaftliche, wirtschaftliche und technologische Umbrüche stellen das klassische Governance-Verständnis auf den Prüfstand. Sowohl organisationsintern als auch in den Beziehungen zu den Stakeholdern und der Umwelt zeigt sich immer mehr, dass Unternehmenssteuerung nur noch begrenzt möglich ist. Wie der Spagat gelingt, im Unternehmen für ein stabilisierendes Mindestmaß an Orientierung zu sorgen, aber auch unter hoher Marktdynamik flexibel zu bleiben, beleuchtet Sybille Schwarz aus verschiedenen Blickwinkeln. Die managementorientierte Perspektive: zu normativen, strategischen und unternehmenskulturellen Gestaltungsmöglichkeiten Die ökonomische Perspektive: zu Verhaltensmustern unter komplexen Markt- und Wettbewerbsbedingungen Die gesellschaftliche Perspektive: zu Veränderungen durch die Digitalisierung oder Fragen der Nachhaltigkeit

Corporate Governance	09.03.2020
Stakeholder Value und Shareholder Value keine Gegensätze
	Stakeholder Value und Shareholder Value sind nur scheinbar Gegensätze. Die Unternehmensleitung sollte die Erwartungen aller Interessengruppen berücksichtigen. mehr …