Im ARD-alpha-Podcast „Science-Tea-Time“ beschreibt der Katastrophenforscher Risiko als Zusammenspiel aus Gefahr, Exposition und Vulnerabilität. Für Risk Managerinnen und Manager ist dieser Dreiklang anschlussfähig an Enterprise Risk Management, Business Continuity und Compliance. Ein Erdbeben, Hochwasser oder eine Hitzewelle erzeugen Schäden über die betroffenen Systeme: Gebäude, Produktionsanlagen, Logistikwege, Energieversorgung, Beschäftigte, Zulieferer, IT-Infrastruktur und Absatzmärkte. Das Schadensausmaß hängt von deren Anfälligkeit ab.

Eine Gefahrenkarte allein liefert nur einen Teil der Risikoinformation. Für ausführliche Bewertungen braucht es Standortdaten, Gebäudestandards, Prozesskritikalität, Abhängigkeiten von Energie, Wasser, Verkehr, Personal, IT, Lieferanten und realistische Wiederanlaufzeiten. Aus dieser Verbindung entsteht ein belastbares Bild von Bruttorisiko, vorhandenen Kontrollen und verbleibendem Residualrisiko.

Bei Standortentscheidungen gehören Naturgefahren in die Due Diligence. Grundstückskosten, Lohnniveau und Marktzugang reichen als Entscheidungsgrundlage zu kurz. Hochwasserflächen, Erdbebenzonen, Hitzetage, Wasserverfügbarkeit, Netzstabilität, lokale Warnsysteme und Qualität öffentlicher Infrastruktur beeinflussen Investitionssicherheit und Betriebsfähigkeit.

Schäfer verweist im Podcast auf Unternehmen, die Produktionsstandorte in Risikoregionen aufgebaut haben, etwa in chinesischen Erdbebengebieten. Die eigene Anlage kann baulich intakt bleiben, während Straßen, Energieversorgung und Telekommunikation in der Region ausfallen. Für die Risikobewertung zählt daher das gesamte Standortumfeld.

Auch Lieferkettenrisiken verlangen diese Perspektive. Single-Source-Lieferanten, kritische Vorprodukte, regionale Konzentrationen, Transportkorridore und Versorgungsabhängigkeiten müssen mit Naturgefahren und Klimarisiken verknüpft werden. Eine Lieferkette fällt häufig über Infrastruktur, Personalverfügbarkeit oder lokale Schäden aus, ohne dass der unmittelbare Lieferant direkt betroffen sein muss.

Compliance erhält in diesem Zusammenhang eine operative Funktion. Klimarisiken, Umweltwirkungen und Sorgfaltspflichten in Lieferketten lassen sich nur steuern, wenn Datenquellen, Annahmen, Methoden, Verantwortlichkeiten und Maßnahmen dokumentiert sind. Verwertbare Kennzahlen sind zum Beispiel der Anteil kritischer Standorte in Hochwasser- oder Erdbebenzonen, die Zahl der Single-Source-Lieferanten in Risikoregionen, die Differenz zwischen maximal tolerierbarer Ausfallzeit und realistischer Wiederanlaufzeit, Deckungslücken im Versicherungsschutz, Investitionsbedarf für Schutzmaßnahmen sowie der Reifegrad lokaler Notfallpläne.

Aus der Analyse folgen Steuerungsmaßnahmen: Standort-Scorings, Szenarioanalysen, Stresstests, bauliche Anpassungen, Lieferantenalternativen, Redundanzen, Evakuierungs- und Kommunikationspläne, Frühwarnprozesse, Business-Continuity-Tests und regelmäßige Reviews der Kontrollen.

Die operative Leitfragen lauten:

• Welche Verluste entstehen bei einem realistischen Ereignis?
• Welche Prozesse fallen aus?
• Welche Kontrollen wirken?
• Welche Lücken bleiben offen?
• Wer trägt die Verantwortung für die Reduktion des Residualrisikos?

Katastrophenprävention trennt Risikobeschreibung von Risikosteuerung. Sie zeigt, ob Organisationen Naturgefahren, Klimarisiken und Abhängigkeiten nur erfassen oder in Investitionsentscheidungen, Compliance-Prozesse und operative Steuerung übersetzen.

Neue Wege der Unternehmenssteuerung Von neuen Risikobereichen über methodische Ansätze zu technologischen Innovationen – aktuelle Fragestellungen und Lösungsansätze im Risikomanagement nimmt das neue Jahresbuch der RMA Risk Management & Rating Association e. V. in den Blick, u. a.: Wie gelingt eine Analyse der Risikotragfähigkeit und wie kann ein Unternehmen ratingorientiert gesteuert werden? Wie gut vertragen sich ESG, Risikomanagement und KI? Wie ist der Reifegrad des Krisenmanagements in Unternehmen? Wie können Risikomanagement und Interne Revision zielführend zusammenwirken? Wie funktioniert ein gelungenes Business Performance Management? Wo sind die Grenzen der quantitativen Modellierung von Extremrisiken? Der Band bildet zugleich einen Teil der Beiträge des jüngsten Risk Management Congress (RMC), aber auch weitere Gedanken und aktuelle Ansätze im Risikomanagement ab.