Die rund 150 Gäste nutzten die Präsenzveranstaltung zum Austausch und Networking. Akteure aus Wirtschaft, Wissenschaft und Praxis erörterten in 20 Fachvorträgen aktuelle Themen für Risikomanagement, Compliance, Governance und Rating.

Fokus auch auf Chancen richten

Mit Blick auf das Risikomanagement warnte Dr. Marc Al-Hames vom Reiseunternehmen Holiday Check vor einem „Vollversicherungsgedanken“, der sich in Unternehmen ausgebreitet habe. Anstatt auch auf Chancen einzugehen, werde im Risikomanagement nur darüber diskutiert, wie Risiken in der Bilanz darzustellen sind. Wie es um sie tatsächlich stehe, werde nicht angesprochen. „Warum dokumentieren wir Risiken, die wir ohnehin nicht managen können“, warf Marc Al-Hames als Frage auf und nannte als Beispiel einen Cyberangriff, gegen den sich bei gezieltem Vorgehen seitens professioneller Angreifer ohnehin nichts ausrichten ließe. Zu den größten Risiken zähle Personalmangel, denn Mitarbeiter zu gewinnen sei heute wesentlich schwieriger als vor der Pandemie.

Mitarbeiterentwicklung professionell gestalten

Die wachsende Bedeutung des Personalrisikomanagements betonten auch Jan-Paul Giertz von der Hans-Böckler-Stiftung und Prof. Dr. Thomas Berger von der Dualen Hochschule Baden-Württemberg in Stuttgart. Zu Personalfragen zeige sich in Unternehmen eine beschränkte Strategiefähigkeit. Über ein eigenständiges Personalressort verfügten 2019 nur 47,3 Prozent der mitbestimmten Unternehmen. Hier bestehe Nachholbedarf, denn Mitarbeiterführung und die Gewinnung von Fach- und Führungskräften seien Schlüsselfaktoren für Organisationen aller Größen. Hinzu komme mangelnde Kompetenz in Aufsichtsräten bei HR-Themen. Es gehe vor allem darum, Berührungsängste abzubauen und ein strategieorientiertes Risikomanagement als gemeinsames Projekt zu definieren. Ohne eine professionelle Mitarbeiterentwicklung ließen sich die großen Zukunfts- und Transformationsthemen nicht bewältigen.

Neue Führungskultur, neue Strategien, Future-Mindset

Zukunftsforscher Dr. Daniel Dettling ging auf die Megatrends als Treiber der Transformation ein. Pandemie, Klimakatastrophe, Krieg – solche Risiken lassen sich nicht mehr versichern. Der Ausnahmezustand werde zum Normalzustand. Es komme darauf an, aus Krisen gestärkt hervorzugehen und zu lernen, Risiken einzugehen und dabei neue Risiken zu vermeiden. Aus den Begriffen Resilienz und Risikomanagement leitet Daniel Dettling die Wortkreation „Rescuelence“ ab. Es gehe dabei nicht nur um Risiken, sondern vor allem um Rettung – um neue Führungskultur, neue Strategien und ein Future-Mindset. Ein System sei dann stabil, wenn es störbar ist.

Unternehmensübergreifende Zusammenarbeit verbessern

Lutz Wohlfahrt, Chief Security Officer bei Profunda, appellierte, nicht in Silos zu denken, sondern sich für eine bessere unternehmensübergreifende Zusammenarbeit zu öffnen. Dafür sei eine entsprechende Akzeptanz auch bei der Unternehmensleitung erforderlich. Neben der Verständigung auf gemeinsame Arbeitsgrundlagen betreffe das auch den Informationsaustausch.

Risikomanagement stärker aufs Controlling ausrichten

Prof. Dr. Werner Gleißner veranschaulichte das Risikomanagement im Spannungsfeld von Compliance und Controlling. Ein integratives Risikomanagement könne einen ökonomischen Mehrwert bieten, oft hapere es jedoch schon im Integrationsprozess. Die meisten verknüpften das Risikomanagement zunächst mit Compliance. Dort werde Risiko als Schaden verstanden. Aus Sicht des Controllings bedeute Risiko dagegen eine Planabweichung, und genau diese Einschätzung sei relevant, denn sie impliziere auch Chancen. Der höchste Reifegrad des Risikomanagements werde „mit einem entscheidungsorientierten Fokus erreicht, der mehr auf Controlling als auf Compliance ausgerichtet ist“.

Weitere Informationen zum RMC 2022 finden Sie hier.

(ESV/fab)

Zeitschrift für Risikomanagement (ZfRM) Früher informiert, schneller reagieren Alles, was Sie im Risikomanagement fachlich und beruflich weiterbringt, präsentiert von inspirierenden Vordenkern und erfahrenen Kollegen: Die wichtigsten Praxisfragen risikobasierter Unternehmensführung finden Sie hier laufend aktuell aus erster Hand beantwortet. Werden die gesetzlichen Vorschriften und Standards zur Erkennung und Abwehr von Risiken beachtet? Ist das Risikomanagement angemessen aufgestellt? Wie arbeiten die Kontrollfunktionen zusammen? Erhalten Vorstand bzw. Geschäftsführung die relevanten Informationen? Was lässt sich gegen wachsende Wirtschaftskriminalität unternehmen? Zwei gut sortierte Rubriken Anschaulich aufbereitet in den zwei Rubriken „Risk Governance“ und „Risk Management“, finden verantwortliche Führungskräfte – sowohl im operativen Risikomanagement als auch in der Unternehmensleitung – wichtige Entscheidungshilfen und Tipps für die Umsetzung zielgerichteter Maßnahmen.