Business Continuity Management und Krisenmanagement in der Finanzwirtschaft

• Achim Laube

Kurzfassung
– Die Deutsche Bank AG mit Sitz in Frankfurt am Main ist als Deutschlands führende Bank ein systemrelevantes, weltweit tätiges Finanzinstitut. Sie beschäftigt über 80.000 Mitarbeiter in 59 Ländern und verwaltet ein Vermögen von mehr als 490 Milliarden Euro im Privatkundengeschäft sowie mehr als 790 Milliarden Euro im Asset Management.
– Als global agierendes Unternehmen ist die Deutsche Bank mit einer Vielzahl von Bedrohungsszenarien von Erdbeben über Wirbelstürme bis zur Pandemie konfrontiert. Das Business Continuity Management (BCM) stellt als Teil des Operational Resilience Risk Management ein Schlüsselelement des Risikomanagements und einen integralen Bestandteil des normalen Geschäftsbetriebs dar.
– Die Entwicklung und der Betrieb des BCM müssen dabei ganzheitlich gedacht werden. Innerhalb der Bank wird das aktive Management der Geschäftsunterbrechungsrisiken von den einzelnen Geschäftsbereichen verantwortet. Als Grundlage und verbindliches Rahmenwerk dient eine BCM-Richtlinie. Die entsprechenden Regelungen müssen jeweils an die lokal geltenden Gesetze und Vorschriften sowie die einschlägigen Branchenstandards angepasst werden.
– Das BCM-Programm der Deutschen Bank folgt dem „Plan-Do-Check-Act“- Zyklus. Die einzelnen Geschäftsbereiche verantworten die entsprechenden Vorbereitungen und somit auch den Inhalt und die Qualität ihrer BCM-Pläne. Der BCM-Lifecycle besteht aus den folgenden Komponenten: Den Wiederherstellungszielen, der Wiederherstellungsstrategie, dem BCM-Plan, dem Call Tree Test, dem BCM-Training und dem Test der BCM- Pläne.
– Nicht für alle Fälle können Schubladenlösungen vorgehalten werden. Insbesondere für komplexe Gesamtlagen verhindern vorgefertigte Lösungen ggf. optimale Entscheidungen. Die enge Verzahnung von BCM und Krisenmanagement ist wichtig, da die Krisenreaktionsfähigkeit ausschlaggebend für die Resilienz einer Organisation ist. Ferner sollte frühzeitig ein Bewusstsein dafür geschaffen werden, dass eine graduelle Rückkehr in den Normalbetrieb teilweise komplexer in der Organisation sein kann als die Umstellung auf den Krisenbetrieb.

Seiten 115 - 134